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Entrepreneurship
華為流程化組織建設(shè)的九個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
添加時(shí)間：2023-03-161
解決問題的方法
做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。
核心就是一個(gè)：還原這個(gè)事情的本質(zhì)，還原以后該是誰的，就是誰的。
循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。
比如，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等）就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了，就不會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)，成本就降低了。
2
公司三大業(yè)務(wù)流
一個(gè)公司就三件大事：
第一件，把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；
第二件，把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；
只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時(shí)沒問題，時(shí)間長(zhǎng)了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)。
因此，有了第三件事情——網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉。
某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！
這三件事情對(duì)應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有起始終止，對(duì)應(yīng)三個(gè)系統(tǒng)：
IPD：集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development）
LTC：線索到現(xiàn)金(Lead To Cash)
ITR：?jiǎn)栴}到解決（Issue To Tackle）
還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對(duì)接。
日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡(jiǎn)單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)行下來，就形成了公司的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)三張表。
3
業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、
組織以及和客戶之間的關(guān)系
業(yè)務(wù)就上面的三件大事，流程要匹配業(yè)務(wù)流，不長(zhǎng)也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。
業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)。
基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。
構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。
業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也是從客戶中來，到客戶中去。
為什么流程要改進(jìn)?一上流程就要不斷改進(jìn)？為什么流程改進(jìn)一小步，績(jī)效能改進(jìn)一大步？
就像火車，我們平時(shí)感覺不到它對(duì)現(xiàn)代化的貢獻(xiàn)，但是十年下來，有火車比沒有火車的時(shí)候效率更快。
目前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾，它日復(fù)一日地運(yùn)轉(zhuǎn)，流程每改進(jìn)一小步，長(zhǎng)時(shí)間跑下來，對(duì)績(jī)效（財(cái)務(wù)三張表）的貢獻(xiàn)是很大的。
在流程和流程化組織建設(shè)中，我們需要參考業(yè)界標(biāo)桿來設(shè)計(jì)。
E公司的卓越運(yùn)營(yíng)（ITO/DSO/質(zhì)量/成本/效率）在業(yè)界最具競(jìng)爭(zhēng)力，我們就要學(xué)他們的LTC運(yùn)作。在組織建設(shè)中，圍繞著流程的項(xiàng)目型組織建設(shè)是當(dāng)前的一個(gè)重難點(diǎn)。
流程建設(shè)了之后，其實(shí)形成了一個(gè)系統(tǒng)。這樣一個(gè)從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)流，通過系統(tǒng)高效低成本地承載了、實(shí)現(xiàn)了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？
我們的業(yè)務(wù)流都瞄準(zhǔn)著給客戶解決問題、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，正是“以客戶為中心”的最好體現(xiàn)?；诖讼到y(tǒng)再不斷去改。
4
流程的作用與人的作用
為討論此命題，可借鑒一下美國(guó)“人和制度的關(guān)系”。
美國(guó)的法治制度實(shí)際是個(gè)大平臺(tái)，使美國(guó)總統(tǒng)能在上面更好地跳舞，駕馭局面的能力更強(qiáng)，因?yàn)樗恍桕P(guān)注系統(tǒng)覆蓋之外的、更需要人的創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)智慧的事務(wù)。所以美國(guó)雖是最小的政府，只有15個(gè)內(nèi)閣成員，卻覆蓋全球事務(wù)。
我們公司現(xiàn)在15萬人，管理者應(yīng)該把精力和智慧放在有挑戰(zhàn)性的工作里面去，比如新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、客戶、市場(chǎng)拓展、干部培養(yǎng)選拔。
還有一個(gè)容易被忽視的是，基于流程搞建設(shè)。這是很有挑戰(zhàn)性且很重要的，必須是領(lǐng)導(dǎo)者才能推動(dòng)搞好，其它事都可以委托給別人去做，我以前也不能理解為什么美國(guó)人把參與制憲的都稱為fathers。
基于流程搞建設(shè)，更大的難度是受到很多的噪音、阻力和反彈。很容易人云亦云，隨便找個(gè)借口就可以打發(fā)它。
比如說，這個(gè)東西上來，我們的效率下降；這個(gè)流程好長(zhǎng)好長(zhǎng)，原來不是這樣的；這個(gè)東西太難達(dá)成共識(shí)了……
流程建設(shè)不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都解放出來；流程不是讓大家失業(yè)，而是讓大家更體現(xiàn)自己的價(jià)值；不僅是發(fā)揮主管的價(jià)值，更是發(fā)揮所有人的價(jià)值。
因?yàn)樗梢詮暮Ａ?、低價(jià)值、簡(jiǎn)單重復(fù)枯燥的工作中把每一個(gè)人解放出來。
曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C(jī)器人、機(jī)器手。豐田說：
“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機(jī)器人的質(zhì)量。機(jī)器人的效率特別高，不良品率極低。”
即使我們把雷鋒全部招過來，也達(dá)不到機(jī)器人的質(zhì)量、成本、效率。
流程是讓你的業(yè)務(wù)運(yùn)作上一個(gè)大臺(tái)階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價(jià)值、有創(chuàng)造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精力去解決去改進(jìn)了。
因此豐田的全員改進(jìn)是做得最好的，它給我們的啟示是：應(yīng)對(duì)馬拉松式激烈殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，海量簡(jiǎn)單重復(fù)枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。
我們今天坐在這里研討，只是相對(duì)達(dá)成共識(shí)，比外面的噪音小一點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。
5
最頂級(jí)的管理是建系統(tǒng)
發(fā)現(xiàn)問題根本不可怕，應(yīng)該是一種喜悅，因?yàn)槟苎@個(gè)問題，找到管理的核心要點(diǎn)。管理不是發(fā)文，也不是立項(xiàng)。管理的核心是建體系，建系統(tǒng)。
其實(shí)到目前為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面：它承載了海量的業(yè)務(wù)量，但是它是在一個(gè)沒有系統(tǒng)的背景下承載的。
就比如研發(fā)五萬人，但沒有IPD（不可想象），這個(gè)就像300億美元的業(yè)務(wù)沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將擋水來土掩，就像沒搞鐵路建設(shè)，今天這里用三輪車，明天那里搞皮卡。
什么叫用發(fā)文的方式解決業(yè)務(wù)問題？
不行就成立一個(gè)項(xiàng)目，任命一個(gè)工作組，再不行就變成一個(gè)部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復(fù)……
我認(rèn)為發(fā)文是打小補(bǔ)丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還是回到LTC流程上去整體解決。
這又回到那個(gè)問題：流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在流程上跑，對(duì)業(yè)務(wù)的管理是沿著流程進(jìn)行的（包括內(nèi)控）。
至此，這個(gè)問題還只是運(yùn)營(yíng)問題。好比高鐵分為建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，真正的難題是建系統(tǒng)，這是最大的管理，是頂級(jí)管理。所以業(yè)務(wù)主管是流程的OWNER，要發(fā)揮OWNER的職責(zé)。
6
流程的責(zé)任人是誰？
LTC到底是個(gè)流程還是個(gè)業(yè)務(wù)？如果是流程，owner是誰？
我也來貢獻(xiàn)一下自己的認(rèn)識(shí)，我也是盲人，也是在摸象。
假設(shè)我是廣州辦代表，那么我怎么看這個(gè)問題？我從上任第一天起，我看到了什么，該怎么做？
我管的這攤子的核心是訂發(fā)收回，其實(shí)就是LTC，最后形成廣州辦業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)三張表。我為了實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)：
一個(gè)做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；第二個(gè)做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC嶄新的流程上。這是鳥槍換炮嘛，誰也不想總是小米加步槍。
什么是廣辦最大的管理？除了客戶關(guān)系、干部培養(yǎng)，和市場(chǎng)有關(guān)的高智商活動(dòng)，我最重要的是，對(duì)應(yīng)廣辦這100億的業(yè)務(wù)，用嶄新的LTC2.0來承載。
但是問題來了，我能建立起這個(gè)系統(tǒng)嗎？退一萬步，假設(shè)我是諸葛亮，能搞定，我也難。因?yàn)槲抑皇且粋€(gè)局部，其他代表每個(gè)人都建一個(gè)，這不可能吧。
怎么辦？因?yàn)槲易钇惹?，我最懂一線業(yè)務(wù)實(shí)際，我最想要這個(gè)流程，我就和機(jī)關(guān)說，你們趕緊做好，我愿意做第一個(gè)深度合作的試點(diǎn)，公司LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責(zé)任在我。
為什么說我是OWENR？如果不是這樣，我隨便找個(gè)理由，就把這個(gè)流程PASS掉了。即便我被迫用這個(gè)流程，也會(huì)把這個(gè)流程帶入歧途。
所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責(zé)任。為什么是最大的？是因?yàn)槠渌虑槎己棉k，變革是最有挑戰(zhàn)的事情。
IBM為什么要變革？變革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是變革。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關(guān)，它是我廣辦最大的管理。
我們要從過去生產(chǎn)隊(duì)式的管理，進(jìn)化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個(gè)高鐵系統(tǒng)。
所以，認(rèn)識(shí)事情還是要還原到它的本質(zhì)，再看怎么辦。所以這個(gè)問題，要先回到為什么要建LTC流程，建流程就是建管理體系，流程是管理體系的核心。
我為什么理解這個(gè)命題呢？咱們公司多年來遺留問題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管——其實(shí)是都管不好。
以前，流程有什么問題，就把流程與IT拉過來罵一頓?，F(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務(wù)主管和流程IT是夫妻關(guān)系，而且，在生育LTC這個(gè)兒子的問題上，業(yè)務(wù)主管更重要些，要讓業(yè)務(wù)主管（主動(dòng)配合流程IT）擔(dān)負(fù)起流程建設(shè)的職責(zé)。
7
流程管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題是什么？
怎樣進(jìn)行流程管理？
1.我認(rèn)為L(zhǎng)TC現(xiàn)在的TOP3問題是：
（1）沒有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)
大家其實(shí)并沒有達(dá)成一致，什么是LTC？LTC對(duì)我們意味著什么？怎么搞LTC？
大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識(shí)。就像改革開放之前沒有明確共識(shí)到一個(gè)國(guó)家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟(jì)。
（2）沒有一個(gè)SA組織
LTC一定要有一個(gè)常設(shè)總體架構(gòu)組。這個(gè)總體架構(gòu)組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個(gè)瞎子的頭銜都是SA，其目標(biāo)是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價(jià)值的爭(zhēng)吵。
變革太復(fù)雜又太重要，沒有一個(gè)人能夠高瞻遠(yuǎn)矚、洞察一切。世上復(fù)雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理，但誰都沒有說到整體系統(tǒng)的本質(zhì)。
以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責(zé)是用全局和頂層視角，看LTC總體架構(gòu)是什么，該怎么做。
誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。
關(guān)鍵是：要用組織的方式發(fā)育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標(biāo)不是以前那樣互相不買賬，而是建設(shè)性地吵出一個(gè)LTC總體架構(gòu)1.0版本，拼成一個(gè)藍(lán)圖（美國(guó)憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。
（3）業(yè)務(wù)贏家就是流程責(zé)任人
這個(gè)事情要搞定，因?yàn)長(zhǎng)TC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務(wù)部門也搞不定。
建IPD時(shí)，研發(fā)相當(dāng)于控股（IPD流過的領(lǐng)域大部分在研發(fā)內(nèi)）因此好搞，而LTC是重量級(jí)地穿過很多大部門，目前是沒有控股股東的，一群股東在吵。
如果一個(gè)業(yè)務(wù)流不在一個(gè)部門，穿越了很多部門的時(shí)候，公司級(jí)的OWNER是誰？
建議的解決方案是：
LTC中誰的業(yè)務(wù)比重最大，誰就是最大股東，誰就成為OWNER；
或者在他們上面加一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)成為OWNER，他對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)流要較為熟悉。
2. IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設(shè)計(jì)，也要不斷維護(hù)。
就像家里一樣，要經(jīng)常做大掃除，我們的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做設(shè)計(jì)，也要做維護(hù)，需要有這個(gè)SA組織。
其次，部門墻是個(gè)問題。
還有大家習(xí)慣性認(rèn)為控制點(diǎn)加上去，管理加上去，是為了防止風(fēng)險(xiǎn)，效率就一定會(huì)下降，這是大家習(xí)慣性思維。如果你這個(gè)業(yè)務(wù)本質(zhì)清楚了，建了流程，時(shí)不時(shí)維護(hù)他，這個(gè)時(shí)候的管理體系應(yīng)該是兼顧到流程、組織、運(yùn)作、成本、質(zhì)量的關(guān)系。
以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會(huì)認(rèn)為利用身份證識(shí)別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實(shí)成本和質(zhì)量的關(guān)系也是這樣的。
有人總覺得搞定了質(zhì)量，成本也就高了。其實(shí)沿著流程把質(zhì)量搞好了，海量簡(jiǎn)單重復(fù)的事日常都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。
其實(shí)變革也是這樣，如果你不知道變革的本質(zhì)，加上業(yè)務(wù)繁雜當(dāng)期壓力又大，你就會(huì)去吵。如果清楚本質(zhì)，你就知道變革應(yīng)該朝哪條路去走。
以前我們各個(gè)都是武工隊(duì)，打得很漂亮。
因?yàn)闃I(yè)務(wù)小，雖沒有流程，但自然而然沿著這個(gè)天然的業(yè)務(wù)流（訂發(fā)收回）走，也很通暢，響應(yīng)快是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們要保持?，F(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。流程一上上去，會(huì)變慢會(huì)不適應(yīng)。為什么變慢了？
原來是武工隊(duì)，是快的，但是這種快，可復(fù)制嗎？可成長(zhǎng)嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會(huì)疊加成航母。這是永恒的命題，任何公司都想發(fā)揮大公司的優(yōu)勢(shì)，保持小公司的高效。
如果我們的流程反映了業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)，又不讓它長(zhǎng)胖、變肥，而讓它永遠(yuǎn)健美，那么流程就真的會(huì)使公司長(zhǎng)得很大，但是像小公司一樣健美。
能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的就是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，基于此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是卓越運(yùn)營(yíng)。
為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍覆沒？
因?yàn)槿毡舅械恼障鄼C(jī)、WALKMAN、MP3、游戲機(jī)，學(xué)習(xí)機(jī)等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個(gè)智能手機(jī)。它的成本比日本一個(gè)照相機(jī)還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。
日本把一個(gè)個(gè)東西做得有模有樣，一個(gè)功能一個(gè)產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個(gè)產(chǎn)品全部收掉。
其實(shí)，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務(wù)流。這又回到開頭，一定要有一個(gè)SA總體架構(gòu)組。變革里面特別忌諱你出一個(gè)煙囪，他出一個(gè)煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構(gòu)，謀定而后動(dòng)。
8
什么是流程化組織建設(shè)？
LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里的核心是組織，大家如果只談角色，就有點(diǎn)避重就輕了。
組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學(xué)校不變只要學(xué)生變，是搞不好的。剛才大家說了這么多，唯上的本質(zhì)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)比流程厲害，請(qǐng)示的是領(lǐng)導(dǎo)，不是流程這條線。
我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。
流程已經(jīng)匹配了業(yè)務(wù)，但組織還是那個(gè)組織，組織沒有匹配業(yè)務(wù)。這就會(huì)造成流程不匹配業(yè)務(wù)的表象，而且部門墻可能更嚴(yán)重。我們即使喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。
因此，我們要還原業(yè)務(wù)、組織、流程的邏輯關(guān)系是什么。這就是流程反映了業(yè)務(wù)本質(zhì)，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個(gè)部門幾個(gè)人干的事，變革是整個(gè)公司的脫胎換骨。
9
“流程化組織建設(shè)”和“以客戶為中心
以生存為底線”的關(guān)系
整個(gè)LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無窮的未來，絕對(duì)是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關(guān)閉，客戶不滿意嗎？這三個(gè)流程、三件大事，好好搞定了，并比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？
那么怎么實(shí)現(xiàn)“深掏攤、低作堰”？
三個(gè)業(yè)務(wù)流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達(dá)到了一個(gè)不斷優(yōu)化的境界，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生存為底線”。
很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學(xué)蘋果產(chǎn)品學(xué)得越像，你就越會(huì)打倒別人。你越是像日本，你就越會(huì)被別人打倒。
我是從哪里開始認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)的呢？
當(dāng)年BT對(duì)我們做第一次資格認(rèn)證，他們只來了一個(gè)質(zhì)量官，只用三天，就把我們定位了。他說：
“你們是一個(gè)萬花筒、百寶箱，還是一個(gè)博覽會(huì)。業(yè)界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個(gè)覆蓋全流程的系統(tǒng)。”
12項(xiàng)評(píng)分，最好的就是基建，管理系統(tǒng)是最低分。
BT發(fā)現(xiàn)：
公司高管沒有誰負(fù)責(zé)質(zhì)量，沒有質(zhì)量OWNER。在豐田不談流程，不談變革，就談全面質(zhì)量管理，就是基于流程的全面管理。
問到質(zhì)量方針是什么？沿著業(yè)務(wù)流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識(shí)。
沿著業(yè)務(wù)全流程，分成一段段，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量成本效率是難以確保的。
我們不能老是靠雷鋒、焦裕祿取得成功，大家會(huì)搞疲的，要向蘋果學(xué)習(xí)。
當(dāng)時(shí)蘋果iphone一出來，日本廠商都不知道他們大難將至，現(xiàn)在已持續(xù)十幾個(gè)季度虧損，很危險(xiǎn)?，F(xiàn)在誰還買他煙囪式的產(chǎn)品啊？管理也同此理，不是多、夠用就行。我們?nèi)舨蝗タ锤鱾€(gè)管理之間是什么關(guān)系，就很容易搞成煙囪林立的管理體系。
很多辦事處說，我們是作戰(zhàn)部門，背負(fù)了很多作戰(zhàn)壓力，公司很多行管部門插手進(jìn)來，就像一個(gè)千手觀音。其實(shí)核心業(yè)務(wù)流只有一個(gè)：LTC。
所以，管理體系不能搞成煙囪式，因?yàn)槭沁`背“深掏攤，低作堰”的，也不利于以客戶為中心。內(nèi)部沒理順，一定會(huì)影響外部客戶滿意；內(nèi)部搞好了，一定會(huì)內(nèi)順外秀。
